Magasfényű Bútorlap Árak
Azonban a stratégiai marketingcontrolling keretén belül legnagyobb jelentősége az információszerzési és ellenőrzési funkciónak van. "Korai figyelmeztető rendszerként" a marketingcontrollingnak a lehető legkorábban észre kell vennie a vállalati környezetben bekövetkező változásokat és diszkontiunitásokat. Ennek elengedhetetlen követelménye, hogy a marketingtervezés alapját képező premisszákat és keretfeltételeket rendszeresen felül kell vizsgálni (Weis, 2004; Meffert, 2000). A stratégiai marketingcontrolling keretein belül fellépő koordinációs funkció egyrészt a marketing különböző részterveihez való formális és tartalmi igazodásból, másrészt a mindenkori tevékenységeket funkciónként átfogó összehangolásából áll (Zerres, C. és Zerres, M, 2006). A szakirodalomban a stratégiai marketingcontrolling funkcióit gyakran a marketingaudit fogalom foglalja össze (Weis, 2004), melynek oka, hogy az audit szervesen kapcsolódik a stratégiai szinthez. Ezen fogalom alatt a marketingstratégiák felügyeletét, az eljárás auditot, a marketing-mix-auditot és a szervezeti auditot érti Zerres, C. és Zerres, M (2006).
vonatkozóan (lokális mutatószámok), vagy ezek súlyozásával - az egyes üzemegységekre, vagy akár - az egész vállalatra vonatkozóan (globális mutatószámok). A vállalati logisztikai rendszerek értékelésekor külön célszerű meghatározni: - a beszerzést, - a külső-belső anyagmozgatást, - a raktározást és komissiózást, valamint - az elosztást (szállítást) jellemző mutatószámokat. Az egyes részterületekkel kapcsolatosan több különböző mutatószám meghatározásával mutatószám rendszerek képezhetők, amelyek segítségével a folyamatok komplex értékelése, folyamatos kontrollja megvalósítható. 8. /21 A logisztikai kontrolling bevezetése A logisztikai kontrolling kiépítésében minden vállalatnak a maga útját kell járni. Az alkalmazott módszerek és megoldások azoktól a tényezőktől függnek, amelyek a vállalat jelenlegi helyzetét és jövőbeni kilátásait a leginkább meghatározzák az adott területen, így például: - a logisztikai rendszer fejlettségi szintje, - a logisztika versenypolitikai jelentősége a vállalat számára, - a megvalósítandó kontrolling filozófia, - a költségszámítás helyzete és fejlesztési elképzelései, - a vállalat jelenlegi helyzete, jövőbeli kilátásai.
/21 (2) Az RST műveletek lebonyolításával kapcsolatos feladatjellemzők meghatározása: A vizsgálatnak ebben a szakaszában az RST műveletek különböző fajtáira, sorrendjeire, időtartamára, az átfutási idők alakulására, a várakozási idők feltárására célzott különböző vizsgálatokat célszerű elvégezni.
Üzleti elemzés Kontrolling Árak Menedzsment tanácsadás Rólunk Kontrolling cikkek Videók Kapcsolat EN HU Menü A controller szakember mögött általában több éves tapasztalat rejtőzik a számvitel különböző szintjein, akinek a munkaköri feladatai széles spektrumúak lehetnek egy vállalat keretein belül. Egy kisvállalat esetében a kontrollernek több pénzügyi döntéssel kapcsolatos tevékenységet el kell látnia a költségvetés-tervezéstől a befektetés- és kockázatelemzésig. Ezek a tevékenységi körök azonban a vállalatonként eltérhetnek egymástól. Közép- és nagyvállalatok esetében feladatai speciálisabbakká válnak, itt ugyanis bizonyos pénzügyi döntéseket átruháznak a vállalaton belüli financiális vezetőkre – példaképpen a CFO-ra, vagyis a pénzügyi vezérigazgatóra. Dobai Tamás - vezető controller, Control1 Minden vállalkozástípus igénybe veheti a controller munkáját A vállalat méretétől függően változhat a controller feladatlistája, amely magában foglalhatja a pénzügyi kimutatásokat, a főkönyvi kivonatok elemzését és ellenőrzését, a költségszámítást, a Payroll-t, a költségvetések analízisét, valamint a különleges elemzéseket és egyéb cégspecifikus feladatok elvégzését.
Ennek alapján a controlling a tervezési és beszámolási rendszer kialakítását és a vezetõi döntésekhez szükséges információkat hangolja össze. Felhasznált irodalom CZAKO E. (2004): Az EU versenyképesség felfogása. In: Gazdasági szerkezet és versenyképesség az EU csatlakozás után. A VIII. Ipar- és Vállalatgazdasági Konferencia elõadásai. Pécs, október 17-22. o. CSATH M. (2011): Kimûvelt emberfõk nélkül? Kairosz Kiadó 107-112. o. HORVÁTH P. (2000): Controlling: a sikeres vezetés eszköze Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest. HORST-GÜNTER H. (2006): Controlling. A sikeres cégirányítás eszköztáraTUDEX Kiadó KFT, Budapest, 3. /3. p. KÁLLAY L. – IMREH SZ. (2004): A kis- és középvállalkozás-fejlesztés gazdaságtana. Budapest, Aula Kiadó, 10-26. o, 61-79 o., 110-128 o. KÖRMENDI L. – TÓTH A. (2001): A controlling tudományos megközelítése és alkalmazása. Perfekt Kiadó Rt. Budapest MANN – MAYER (2007): Controlling kezdõk számára SALDO Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Rt., Budapest, 11. p., 164. p. SCHWALBE, H. : (2001): Controlling az értékesítésben.
Az operatív marketingcontrolling rendszer a meglévő eredményeket vizsgálja, melynek során elemezzük az eltérést a korábbi terv és a realizált tény adatok között, és megpróbáljuk feltárni az okokat. Ezzel szemben a stratégiai marketingcontrolling rendszer a jövőben elérni kívánt eredményekre vonatkozik. Itt jelenik meg a marketingcontrolling jövőorientációja, becsült adatokkal történő előrejelző funkciója, amely a 4. számú ábrán előrecsatolásként van feltűntetve. Megtévesztő lehet ez a szóhasználat, hiszen itt egyértelműen az előrejelzésről, a prognosztizálásról van szó. A két controllingrendszer egymáshoz szervesen kapcsolódik, így kialakításuk, működésük párhuzamosan történik. 4. számú ábra: A stratégiai és az operatív marketingcontrolling Forrás: Becker, 2001 A stratégiai marketingcontrolling lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy a megfelelő időben alkalmazkodjon a környezeti változásokhoz. Az operatív marketingcontrolling célorientált vállalatirányítást eredményez, amely a rövidtávú nyereség optimális realizálásával biztosítja a vállalkozás működését.
Feladata, hogy koordinálja a MIR összehangolt működését a marketing tervezéssel és ellenőrzéssel, így ezáltal egy visszacsatolási funkciót biztosít. Célja, hogy a terv-tény eltérések időben felismerhetőek, a kauzális összefüggések kimutathatóak legyenek. Specializáltsága kettős: Ebben a controlling rendszerben elsősorban a piac értékei állnak a középpontban, amely eredményorientált szemléletet jelent. A marketingben megjelennek a pszichografikus ismérvek, melynek következménye, hogy az egyéb controlling rendszerektől eltérő eszköztár fejlődött ki, amelyben döntés támogató eszközként jelentős szerepet kapnak az angolszász mutatószámok. A marketingcontrollingot a marketingcontroller végzi, aki támogatja a marketingmenedzsmentet a tervezési, a döntéshozatali, a végrehajtási és az ellenőrzési folyamat során. A MARKETINGCONTROLLING FELADATAINAK ISMERTETÉSE A marketingcontrolling fogalmi meghatározása után ismerjük meg annak feladatait. A német szakirodalomban kiinduló pontként tekintenek Köhler (1996) könyveire.
A logisztikai kontrolling célja: - állandó gazdaságossági kontroll a költségek és a teljesítmények terv-tény összehasonlítása felett, - döntés-előkészítő információk megszerzése, rendezése és szolgáltatása. A logisztikai események és folyamatok lehetőleg mindig aktuális állapotának jelzését kiterjedt költség és teljesítménymérési rendszer, valamint a megfelelően megállapított logisztikai jellemzők rendszere teszi lehetővé. A szabályozási körnek megfelelő működést a logisztikai kontrolling tevékenységeinek részletes áttekintése során érzékelhetjük. 4.
Erre mutat be példát a 3., 4., 5. ábra. ábra: A szimulációs modell layoutja, 2D-s távlati képe működés közben 4. ábra: A szimulációs modell 3D-s távlati képe működés közben 20. /21 5. ábra: A virtuális valóság működés közben Ajánlott irodalom Szakkönyvek 1. Dr. Knoll Imre: Logisztika Gazdaság Társadalom Kovásznai Kiadó, Budapest, 2003. Prezenszki József (szerk. ): Logisztika I. (Bevezető fejezetek) BME Mérnöktovábbképző Intézet, Budapest, 1995. Francsovics Anna: Kontrolling Liturgia Kiadó, Budapest, 1995. Folyóiratok Loginfo, Logisztikai Híradó, A+CS, Logisztikai Évkönyv, Közlekedéstudományi Szemle 21. /21
Magasfényű Bútorlap Árak, 2024